Главная / Развитие / Как минимизировать риски в процессе принятия решений

Как минимизировать риски в процессе принятия решений

Предлагаем Вашему вниманию статью Романа Кащеева, консультанта IBS, из цикла, посвященного проблеме минимизации различного рода рисков в условиях неопределенности. В этой статье рассматриваются финансовые и инвестиционные риски.

Финансовые риски

Выделяют следующие основные виды финансовых рисков:

Рыночный риск — возможность отрицательного изменения стоимости активов в результате колебания процентных ставок, курсов валют, цен акций, облигаций и товаров. Для быстрорастущих компаний, значительная часть стоимости которых основана на высоких ожиданиях относительно будущих денежных потоков (как в случае многих интернет-компаний), данный риск может быть особенно опасным.
Кредитный риск — возможность отрицательного изменения стоимости активов в результате неспособности контрагентов исполнять свои обязательства, в частности, по выплате процентов и основной суммы займа.
Операционный риск — возможность непредвиденных потерь вследствие технических ошибок при проведении операций, умышленных и неумышленных действий персонала, аварийных ситуаций, сбоев аппаратуры и так далее. Для компаний, которые выходят на новые рынки или увеличивают объемы существующих операций оптимальным способом снижения операционных рисков является механизм управляемого роста. Суть управления ростом заключается в том, чтобы в компании заранее составлялись сценарные планы развития, а бизнес-процессы и их изменения в результате роста — моделировались и контролировались (путем внедрения регламентов, должностных инструкций и т.д.).
Риск события - возможность непредвиденных потерь вследствие форс-мажорных обстоятельств, изменений законодательства, действий государственных органов и так далее.
Риск ликвидности — возможность потерь, вызванных невозможностью купить или продать актив в нужном количестве за достаточно короткий период времени в силу ухудшения рыночной конъюнктуры или возможность возникновения дефицита наличных средств или иных высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами. Ниже мы подробнее остановимся именно на этом риске. Быстрорастущие компании, как правило, нуждаются в привлечении дополнительных внешних ресурсов для финансирования растущего объема операций (оборотный капитал) и инвестирования в основные средства для увеличения производства. Существует всего два принципиально различающихся источника такого финансирования: кредитный и акционерный капитал. В долгосрочном периоде компании должны стремиться к соблюдению целевой пропорции соотношения кредитного и акционерного капитала: в то время как использование кредитного капитала с помощью механизма «налогового рычага» снижает налоги компании, чрезмерное увлечение заимствованиями в сочетании с другими рисками очень сильно увеличивает вероятность риска ликвидности. Другой рекомендацией является замещение «коротких» кредитов на «длинные»: общее правило гласит, что достижение долгосрочных целей не должно финансироваться краткосрочными займами.

Ликвидностью компании управляют путем контроля нескольких показателей ликвидности. Наиболее грубо платежеспособность компании характеризует коэффициент покрытия (Current Ratio, соотношение оборотных средств и краткосрочной кредиторской задолженности):

Коэффициент покрытия = оборотный капитал (текущие активы)/краткосрочная кредиторская задолженность

Однако данный показатель не учитывает степень ликвидности отдельных компонентов оборотного капитала: одна и та же сумма активов может состоять как из высоколиквидных наличных средств, так и из низколиквидных запасов. Для более точной оценки используют коэффициент ликвидности в более строгой форме (Quick ratio):

Коэффициент ликвидности = ликвидные активы (денежные средства, ценные бумаги, счета к получению)/краткосрочные обязательства

Для данного показателя может устанавливаться определенное пороговое значение, в случае приближения к которому не допускается дальнейшее увеличение краткосрочных обязательств, даже если оно необходимо для обеспечения роста компании. Помимо управления общей ликвидностью подлежит анализу также управление отдельными компонентами оборотного капитала: дебиторской задолженностью (важно не допускать «номинального» роста продаж за счет увеличения дебиторской задолженности, или увеличения среднего срока погашения задолженности) и запасами (важно максимально использовать возможности увеличения оборачиваемости запасов для обеспечения роста производства, а не простого увеличения их количества).

Управление дебиторской задолженностью Ликвидность дебиторской задолженности характеризуется следующими показателями:

Средний срок погашения дебиторской задолженности (average collection period):
Средний срок погашения дебиторской задолженности = дебиторская задолженность * количество дней в году/ среднегодовая реализация в кредит
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivable turnover ratio):
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = объем реализации в кредит за год/дебиторская задолженность

Определенное беспокойство финансового менеджмента должна вызывать ситуация, когда рост продаж обеспечивается за счет увеличения среднего срока погашения дебиторской задолженности. В качестве знаменателя в случае значительного роста показателей за период рекомендуется подбирать показатель на конец года или средневзвешенный (например, можно брать средние по месяцам) с тем, чтобы соотносить соответствующие объемы продаж и дебиторской задолженности, не искажая расчеты вследствие резкого увеличения одного из показателей.

Наиболее точную картину о состоянии дебиторской задолженности можно получить, анализируя ее распределение по срокам (текущая, просроченная к оплате до 1 месяца, от 1 месяца до 2, и т.д.).

Управление запасами

Управление запасами не относится напрямую к компетенции финансового директора, однако инвестирование денежных средств в запасы может иметь важное значение для финансового менеджмента. Отметим, что, например, известная формула Уилсона, по которой определяется оптимальный (наиболее экономичный) размер заказа, строится, исходя из предположения о стабильности расхода запасов в течение некоторого периода, и не может применяться в условиях быстрого роста.

В качестве показателя ликвидности запасов используется коэффициент оборачиваемости запасов (Inventory turnover ratio):

Коэффициент оборачиваемости запасов =себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов

Данный показатель является общим, и, как только обнаруживается какая-то негативная тенденция (например, рост запасов опережает рост продаж, одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов), необходимо более детально изучать оборачиваемость составляющих запасов (возможно, происходит чрезмерное инвестирование в отдельные виды запасов), искать более эффективные уровни резервных запасов (резервные запасы необходимы для обеспечения стабильности производства в условиях нестабильного или растущего спроса), искать поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки (может позволить сократить необходимые уровни запасов). С точки зрения финансового менеджмента, задача управления запасами — это поиск очень сложного компромисса:

Проблема	Причина	Решение	Издержки решения
Вероятность потерь от недопроизводства	Нет необходимых запасов для производства и удовлетворения спроса	Увеличение резервного запаса до уровня, когда дальнейшие инвестиции в запасы перестают значительно снижать риск остановки производства	Увеличение затрат (инвестиции в запасы и расходы на хранение), снижение оборачиваемости капитала/запасов
Высокие затраты на хранение большого резерва запасов	В условиях неопределенности приходится увеличивать запасы	Снижение уровня запасов, поиск поставщиков с более короткими сроками поставки, переход к системам Just-in-Time	Увеличение вероятности потерь от недостатка запасов

В современных компаниях управление запасами (ресурсами производства) является очень сложной и важной задачей. Для ее эффективного решения есть только одно общее решение (применимо в обоих вышеперечисленных случаях): более точное планирование и прогнозирование потребности в ресурсах производства. На сегодняшний момент таким инструментом является внедрение системы управленческого учета и планирования/управления ресурсами предприятия на базе современных информационных систем класса ERP.

Инвестиционные риски

Возьмем в качестве примера ситуацию в небольшой производственной фирме, ситуация в которой характеризуется следующим образом:

Продукты компании находятся на высоком техническом уровне и поставляются в необходимые сроки
Клиенты удовлетворены
Производительность находится на среднем для отрасли уровне или даже превышает его
В первые годы после создания фирмы наблюдался очень быстрый рост
Неудовлетворительный уровень прибыльности компании

Обычно для объяснения последнего факта менеджеры приводили такие аргументы:

Уровень продаж недостаточен для обеспечения прибыльности
Сейчас тяжелые времена
Товары продаются по слишком низкой цене

Однако при этом менеджеры неоправданно преувеличивали важность показателя рентабельности продаж, игнорируя важные процессы управления капиталом. В результате, показатель оборачиваемости капитала (объем продаж, деленный на объем инвестированного капитала) был у компании ниже, чем в среднем у конкурентов:

ROIC (Рентабельность инвестированного капитала (Pre-tax ROIC) [ниже чем по отрасли] = ROS(Рентабельность продаж, Return On Sales) [выше чем по отрасли] x CT(Оборачиваемость капитала,Capital Turnover) [ниже чем по отрасли]

Из-за излишней концентрации на продажах, компания занималась перепроизводством и излишним накоплением запасов продукции, снижая вероятность перебоев в поставках. Отмечая ошибочность ориентации менеджмента лишь на уровень продаж и их прибыльность, можно предположить, что в реальности ситуация могла быть следующей:

Увеличение продаж не всегда означает повышение прибыли
Некоторые продукты «делают деньги» (money makers), тогда как на некоторых других продуктах компания может терять деньги (money losers)
Обычно низкая прибыль бывает в ситуации, когда в ассортименте выпускаемой продукции слишком много убыточных продуктов (или, соответственно, соотношение прибыльных и убыточных проектов смещено в сторону последних)
Часто компании (не использующие управленческий учет) не имеют представления о проектах/товарах — источниках прибыли и проектах/товарах — источниках убытков

Система управленческого учета необходима для «правильного» определения издержек по объектам издержек (или центрам затрат и прибылей) — продуктам, работам, услугам или клиентам.

Распечатать