Главная  /  Брендинг  /  Зачем, почему и как управлять нишевым брэндом

Распечатать

Зачем, почему и как управлять нишевым брэндом

Автор: Илья Серов
Источник: www.e-xecutive.ru

Один из моих лучших друзей, сколько я его помню, категорически не переносит репчатый лук и терпеть не может соленые огурцы. Мы учились в одной группе в институте и частенько забегали в «МакДональдс» неподалеку, чтобы перехватить какой-нибудь сэндвич с жареной картошкой или попросту провести свободное время. Каждый раз трапеза начиналась неизменным ритуалом удаления из бутербродов ненавистных компонентов. Вы можете представить себе брезгливое выражение лица моего друга, в сотый раз разбирающего свой чизбургер и вытаскивающего из него кружок соленого огурца. После очередной «схватки» с гибридным чудовищем невероятного размера, его терпение кончилось, и он попросил кассира приготовить для него чизбургер «без лука и огурцов». Машина под названием «кассир», запрограммированная на выполнение стандартных операций, зависла под грузом «нетривиальной» задачи и лишь после нескольких «перезагрузок» поняла, что от нее требуется. После 30-минутной беседы с кассиром, менеджером смены и с кем-то из вышестоящего руководства моему другу все-таки подали «чизбургер без лука и соленых огурцов». Как вы догадываетесь, раскрыв свой бутерброд, он с удивлением обнаружил в нем оба продукта, что вызвало бурю негодования. Администрации ресторана пришлось справляться с его стокилограммовым югославским темпераментом, что оказалось весьма непростой задачей. Не знаю, связано ли это с описанным случаем, но теперь получить бургер без одного или даже нескольких ингредиентов стало значительно проще.

С тех пор прошло много времени. Мы окончили институт, успешно начали свои карьеры, а «МакДональдсу» предпочитаем уютные ресторанчики с отменной кухней и внимательным обслуживанием.

Этот пример из личного опыта как нельзя лучше подходит для начала дискуссии о том, почему стоит создавать и развивать нишевые брэнды и как ими эффективно управлять. Прежде всего, этот пример четко определяет ограниченность массового маркетинга в плане максимизации удовлетворения потребностей отдельно взятого человека, а во-вторых, ненавязчиво предлагает решение для тех, кто устал чувствовать себя неудовлетворенным.

Зачем и почему

Определение маркетинга гласит, что его основной миссией и задачей является «эффективное удовлетворение нужд, потребностей и спроса». Собственно, вся маркетинговая наука и наша профессиональная деятельность в своей основе имеют более или менее удачные попытки угадать, спрогнозировать, запланировать или даже запрограммировать потребительский спрос, а также стимулировать и эффективно воздействовать на его интенсивность. И именно на этом этапе определения приоритетных нужд потребителей мы совершаем самые серьезные и непоправимые ошибки. Вследствие этих стратегических просчетов наши торговые марки, а вместе с ними и бизнес так часто терпят крах и падают с самых высоких рыночных вершин.

Еще одной центральной концепцией маркетинга является выбор, который характеризуется пятью важнейшими характеристиками: свободой (право отказаться), альтернативностью (право заменить), широтой и глубиной (право на индивидуализацию и кастомизацию предложения), а также постоянством (правом на лояльность). Микс этих характеристик определяет специфику маркетинга, наиболее эффективного для продвижения продукта на неком рынке в конкретный момент времени.

Возвращаясь к примеру с моим другом, мы не могли отказаться от посещений «МакДональдса» по двум простым причинам: во-первых, человеческим существам порой очень хочется кушать, а во-вторых, единственной заменой была институтская столовая с чрезвычайно сомнительными запахом, меню и обстановкой. Так что обостренное чувство прекрасного вовсе не позволяло нам туда заходить. Другими словами, наш выбор не обладал ни одной из перечисленных характеристик.

Как любое заведение общественного (читай — массового) питания, «МакДональдс» предлагает потребителю стандартизированный товар, существенно ограничивая возможность индивидуализации и кастомизации предложения. Никому не придет в голову попросить кассира приготовить чизбургер с кровью или подать «Фанту» в стеклянном стакане. В лучшем случае в ответ вам понимающе улыбнутся, а в худшем вы рискуете потерять вместе с нервными клетками головного мозга, которые, как известно, не восстанавливаются, пару лет своей драгоценной жизни. В защиту «МакДональдса» отмечу, что при определенных обстоятельствах предлагаемый им компромисс — быстро, дешево, сердито — оптимален. Каждый раз, когда возникает необходимость быстренько и незатейливо перекусить, для меня выбор очевиден. А это уже постоянство (читай — лояльность).

Продвижением стандартизированных товаров занимается массовый маркетинг. Его идеология зиждется на стратегии максимизации рыночной доли. Главный лозунг этой стратегии — «Share of voice! Share of shelf! Share of mind!» («Доля голоса! Доля полки! Доля сознания!»). Подобно институту демократии, она использует власть большинства для создания иллюзии всеобщей удовлетворенности, в то время как потребности конкретного человека приносятся в жертву идее демократической справедливости.

Главная идея массового маркетинга — компромисс. За примерами далеко ходить не стоит. Чуть ли не каждый автомобилист мечтает водить «Мерседес», но очень немногие способны, готовы или хотят заплатить за эту привилегию. Большинство водителей отдают предпочтение пресловутому соотношению «цена — качество», принося на заклание комфорт, надежность и полное удовлетворение. Центральной леммой массового маркетинга является готовность людей жертвовать даже самыми значимыми для них характеристиками продукта и терпеть по этому поводу неудобства для обретения драгоценного компромисса.

Совсем другое дело — мой друг. Он не признает никаких компромиссов, а к трапезе относится как к священнодействию. Он скорее предпочтет опоздать на час, нежели испортит обед спешкой или низким качеством пищи и обслуживания. Мой друг и подобные ему люди хотят получать полное удовлетворение от процесса потребления и, что самое замечательное, готовы за это платить. Любые попытки продвигать в их среде стандартные (читай — компромиссные) товары методами массового маркетинга обречены на провал. Очевидно, обслуживание таких «экстремистских потребительских группировок» требует большей дипломатичности и гибкости со стороны поставщика. Режим Саддама Хусейна в Ираке является исключительно выгодным экономическим партнером для нашей страны, несмотря на все его политическое своеобразие и нарочитый антагонизм западному миру.

Одной из наиболее актуальных тенденций потребительского рынка является постоянное дробление крупных и средних сегментов на все более мелкие потребительские образования (ниши), объединенные единством потребностей и ожиданий по поводу товаров или услуг. Все меньше людей готовы соглашаться на компромисс и требуют от производителей индивидуализировать продукты под их специфические нужды. Анализ этого тренда позволяет предположить, что уже не в столь отдаленном будущем на некоторых рынках будет доминировать полностью кастомизированное предложение. Причем чем значимее для потребителя благо, а следовательно, чем выше альтернативные издержки любого компромисса, тем больше вероятность перехода на индивидуализированное удовлетворение потребностей.

В отличие от массового, маркетинг ниш изначально имеет иной вектор. Задача нишевого брэнда — беcкомпромисcно удовлетворить сколь угодно специфические потребности узкого рыночного сегмента, что позволяет компании получать большие ценовые премии и формировать долгосрочные партнерские отношения с покупателями. В отличие от масс-маркета, где продукты и торговые марки создаются на основе усредненных потребительских ожиданий (по поводу качества, свойств и ценности), товары и услуги, создаваемые для ниш, должны самым точным образом отражать индивидуальность потребностей ее участников. Разработка и промышленное производство таких брэндов требует, во-первых, исключительного знания рынка, во-вторых, соответствующей производственной компетенции и технологии, а в-третьих, значительных инвестиций. Совокупность этих факторов создает порой непреодолимый барьер для входа конкурентов в нишу или, по крайней мере, физически ограничивает их количество. Это существенно повышает стратегическую привлекательность фирмы. С другой стороны, это означает, что, при прочих равных, клиентская база брэнда останется неизменной, так как покупатели скорее снова придут к знакомому поставщику, нежели рискнут искать удовлетворение на стороне.

Таким образом, знание и понимание потребительского профиля и специфики нужд целевого сектора рынка, «близость» потребителя, его платежеспособность и лояльность являются неоспоримыми конкурентными преимуществами нишевых брэндов. Несмотря на то, что нишевые марки характеризуются скромными рыночными долями, именно они представляют наибольшую угрозу для долгосрочного успеха рыночных лидеров, особенно в условиях углубляющейся фрагментации рынка.

Обобщая вышесказанное, можно выделить несколько основных тенденций, определяющих привлекательность рыночных ниш и все возрастающее внимание к ним со стороны крупных производителей:

Как результат, количество конкурентов невелико, олигополия.

Помимо перечисленных причин, существует еще один позитивный момент в работе с нишевыми брэндами — существенно меньшие расходы на продвижение.

Как было сказано выше, успех брэндов-лидеров рынка основывается на стратегии доминирования в рекламе и продвижении (share of voice), на полках магазинов (share of shelf), что в итоге приводит к доминированию брэнда в сознании (share of mind). Нам каждый день по десять раз повторяют, что Fairy — лучшее средство для мытья посуды. Мы приходим в магазин или на рынок и видим, что из 10 упаковок моющих средств 4, 5 или даже 6 имеют логотип Fairy. На подсознательном уровне мы стремимся покупать доминирующий товар или марку, так как мы думаем, что доминирующий брэнд лучше других. Конечная задача коммуникативной стратегии массового маркетинга заключается в генерации «эффекта толпы», когда общественное признание полезности брэнда нивелирует неудовлетворенность товаром отдельного взятого покупателя.

Реализация этой стратегии, однако, предполагает огромные above-the-line маркетинговые расходы. В качестве примера, для того, чтобы стать доминирующим телевизионным рекламодателем в своей категории, необходимо иметь годовой бюджет в размере: для клиник по пересаживанию волос (Trans Hair) — $1,5 –2 млн; для рынка бритвенных станков (Gillette) — $5–6 млн; для пивного рынка (Пивоварни Ивана Таранова) — $7–8 млн; для рынка шоколадных батончиков (Mars) — $10–12 млн (по данным Gallup AdFact с учетом стандартных скидок). Бюджеты на наружную рекламу, особенно если кампании планируются для Москвы и крупнейших мегаполисов, вплотную приближаются по размерам к телевизионным и могут составлять до $3–5 млн в год. Таким образом, доминирование в «голосе» стоит десятки миллионов долларов.

С другой стороны, необходимость доминировать на полках заставляет компании тратить огромные средства на мерчандайзинг, listing fees, скидки для сетевых клиентов, покупать дополнительное торговое оборудование (холодильники, витрины, стенды и проч.). В совокупности эти расходы, особенно на стадии завоевания лидирующих позиций, могут даже превышать расходы на ATL и промо-активность.

В управлении сбытовыми каналами существует понятие pull и push стратегий. В первом случае — спрос конечных покупателей на некий брэнд А заставляет оптовика закупать его у производителя. Другим словами, брэнд сам «двигает» себя по каналу дистрибуции. Во втором случае — производитель брэнда Б стремится убедить оптовика в том, что ему необходимо закупить у него товар, поставить его на полки, ведь как иначе узнать, есть ли спрос на этот товар. В этом случае компания «двигает» товар по цепочке. До некоторой степени, этот подход применим к описанию разницы между массовым и нишевым маркетингом.

Как в случае с push-стратегией, масс-маркетинг стремится убедить конечного потребителя в том, что данный товар представляет собой оптимальный компромисс потребительских свойств и ценности, способен удовлетворить нужды покупателя и для того, чтобы убедиться в этом, его стоит попробовать. Маркетинг ниш, подобно pull-стратегии, ориентирован на конечный потребительский спрос с его специфическими ожиданиями по поводу того или иного товара, формализует их, воплощает в конкретном продукте и представляет рынку в виде конкретного коммерческого предложения.

Коммуникативная стратегия нишевых брэндов, в отличие от их «стандартных родственников», нацелена скорее на информирование потенциальных потребителей о том, что их нестандартные потребности могут быть удовлетворены. Соответственно, расходы на продвижение товара оказываются существенно ниже. Никому не придет в голову стрелять по воробьям из пушки, когда для этого есть рогатка. Национальное телевидение заменяется локальным, либо применяются интенсивные методы медиа-планирования. Вместо масштабной щитовой кампании в 500 сторон арендуются 10–20 поверхностей, позволяющих максимально эффективно достичь целевой аудитории. В случае с нишевыми брэндами речь идет о бюджетах, в десятки раз меньших ассигнований лидирующих марок и, чаще всего, не превышающих одного миллиона долларов.

В итоге, наценки нишевых брэндов в 2–5 раз превышают наценки лидеров, в то время как маркетинговые расходы последних в десятки раз больше. В отдельных случаях, например на этапе интенсивного роста емкости рынка, когда лидеры при помощи дополнительных инвестиций в маркетинг стремятся рекрутировать «новичков» или стимулировать «тяжелых потребителей» покупать еще больше, может сложиться вовсе парадоксальная ситуация, когда абсолютная прибыль нишевого брэнда с 1%-ной долей рынка по физическому объему будет выше, чем прибыль брэнда-лидера с 30%-ной долей. Как говорится, «думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь».

«Доктор Дизель»

Когда я обсуждал тему и содержание этой статьи с будущим издателем, редактор попросил меня поделиться с читателями опытом создания и управления успешным нишевым брэндом. Речь шла о торговой марке «Доктор Дизель», которая, на первый взгляд, вполне подпадала под определение «нишевого брэнда». Собственно, вначале я так и собирался сделать, однако в процессе работы над статьей понял, что этот брэнд — не самый удачный пример, главным образом потому, что «Доктор Дизель» уже не является нишевым брэндом.

Прежде всего, необходим экскурс в историю брэнда. «Доктор Дизель» — это крепкое пиво с содержанием алкоголя 6,9 градусов и ценовым позиционированием в сегменте local premium special с ценой в пределах от 16 до 19 руб. Указанных параметров достаточно, чтобы отнести марку к разряду нишевых. Даже сегодня емкость выбранного сегмента не превышает 3–3,5% общего объема пивного рынка, а два года назад, когда брэнд впервые появился на полках магазинов, навряд ли превышал 1%.

На первом этапе брэнд позиционировался на основе продуктовых характеристик и бунтарском имидже с примирительным слоганом: «Мы такие разные, но все-таки мы вместе». Нестандартный и провокационный телевизионный ролик с чертом и ангелом вызвал массу возмущения в среде моралистов и коммунистической интеллигенции, вплоть до требований снять ролик с эфира. Не обошлось даже без религиозного конфликта. Руководство сети «Рамстор» (сплошь мусульмане турецкого происхождения) отказалось ставить «Доктор Дизель» на полки своих магазинов, мотивировав такой шаг «сатанинским» характером ролика. Православная церковь, которую упрекают в нетерпимости и консерватизме, между прочим, промолчала. С другой стороны, ролик набрал не меньшее количество позитивных, иногда даже восторженных возгласов. Вот, например, как отзывался о ролике Филипп Александров на своем сайте Creatiff.ru: «…И вот здесь я затыкаюсь — ролик сам по себе великолепен. Может быть, даже лучше, что в нем нет текста про пивную плотность или про то, что мы так одеты потому, что так мы пьем наше пиво, а есть маленькая притча на тему, что люди разные. Мужчины и женщины действительно похожи друг на друга не больше, чем кошки похожи на белок, но тот факт, что мы говорим на одном языке, вводит в заблуждение, и кажется, что разницы никакой нет. Сколько разочарований и настоящих трагедий приходится пережить каждому из нас, прежде чем начинаешь понимать, как оно обстоит на самом деле. Именно на эту тему написано множество романов и рассказов, сняты фильмы, поставлены спектакли — сюжет, что и говорить, емкий». Главное, ролик никого не оставил равнодушным. Начиналась «пивная лихорадка».

Как бы то ни было, брэнд заметили, он занял свое место в сознании людей и начал продаваться. Запуск прошел успешно. Другой вопрос, что в процессе запуска стало понятно, что позиционирование брэнда как крепкого пива существенно ограничивает его потенциал. Дискуссии и скандалы вокруг ролика показали, что людей, которым близок и необходим образ бунтаря, больше, чем может вместить в себя сегмент крепкого премиум-пива. Решение было очевидным. Мы решили отказаться от слова «крепкое», целиком положившись на «бунтаря». В течение месяца были проведены необходимые изменения в этикетах и дизайне банок, вместо «крепкого пива» на упаковке стали писать «светлое пиво». При этом сам продукт остался неизменным. Наша логика была достаточно простой: если вам нравится образ бунтаря, вам придется мириться с бунтарским вкусом и градусом.

В феврале 2002 года на экраны вышел новый телевизионный шедевр — «Огонь и Вода», который продолжил избранную линию позиционирования. Черт превратился в Огонь-Мужчину, Ангел — в Воду-Женщину. Томное раскачивание на качелях в первом ролике сменилось бурным и динамичным танцем двух стихий. В общем, получилось сногсшибательно. Когда нам в первый раз принесли раскадровки и объяснили идею ролика, я был настроен весьма скептически. Идея, конечно, хороша, но это может быть только шедевр. Спасибо упорству и профессионализму Мити Комиссарова и Алексея Неволина из РА «Бегемот», а также дальновидности и чутью моего начальника, директора по маркетингу и продажам, Брюса Челемера. Не могу обойти благодарностями съемочную команду и лично режиссера Павла Киселева и продюсера Павла Лузина (AC Production).

Наконец, после долгих и тщательных поисков, мы поняли, что может добавить имиджу бунтаря глубины и сделать УТП брэнда еще более понятным. Рок-музыка как протест против поп-культуры как нельзя лучше подошла для этой цели. В мае этого года «Доктор Дизель» выступил в роли представляющего спонсора рок-фестиваля «Максидром-2002». Результаты превзошли все ожидания.

Сама организация нашего спонсорского участия была на высочайшем уровне. Мы и не думали ограничиться брэндированием с/к «Олимпийский» (хотя оно было просто фантастическим). Вместо этого мы расширили географию фестиваля за границы концертной площадки, организовав прямые трансляции «Максидрома» в пяти городах страны: Калининграде, Оренбурге, Тюмени, Перми и Новосибирске. В каждом городе была организована промо-акция с розыгрышем билетов в клубы на трансляцию и главным призом — 5 путевками на «Максидром» в Москву. Пресс-конференции и официальные мероприятия фестиваля позволили сгенерировать брэнду позитивный PR, как для потребительского «пользования», так и в среде рок-музыкантов. Дружеские отношения с последними оказались особенно полезными. Анализ продаж пива за апрель-май показал фантастический взлет продаж, объем почти на 20% превысил декабрьские значения. И это для крепкого пива, пик потребления которого приходится на зимний период!

Так почему же «Доктор Дизель» не является удачным примером нишевого брэнда, если я сам так часто употребляю этот термин в описании брэнда? Ответ достаточно прост. Иметь дело с нишевым брэндом — значит, изначально ограничить потенциальные объемы реализации пределами того или иного сегмента. Если бы «Доктор Дизель» так и продолжал позиционироваться как крепкое премиум-пиво, а его бунтарский характер выступал вторичным признаком, так бы оно и было. Когда мы решили избавиться от определения «крепкое пиво», мы с удивлением обнаружили, что гораздо большее количество людей готово мириться с «бунтарской» крепостью продукта. Более того, потребители воспринимают это не как недостаток, но как дополнительную «изюминку» брэнда.

Когда вы понимаете, что не видите «потолка» роста, всегда возникает желание его отыскать. Так сказать, задать систему ограничений и, если будет возможность, зарабатывать больше. В конечном итоге, цель любого бизнеса — генерировать прибыль. Как это сделать? Достаточно просто: необходимо разработать новую коммуникативную стратегию, направленную на расширение существующей клиентуры за счет потенциальных потребителей за границами вашей ниши. На ее основе ваше агентство или рекламный отдел разрабатывают и запускают новую рекламную кампанию. Очевидно, вы готовы инвестировать в этот проект определенные денежные средства. Какое-то время объемы продаж растут и «предела» пока не видно. Вы продолжаете «поиски», что предполагает дополнительные инвестиции. Существуют два варианта дальнейшего развития событий. В одном случае, вашему брэнду удается-таки найти тот самый «потолок», вы успокаиваетесь, и вместе с вами стабилизируется ваш бизнес. Если, конечно, выработанная стратегия была основана на верных гипотезах, а рекламные инвестиции были адекватны планируемым показателям продаж. Во втором случае вы понимаете, что «предел» концепции брэнда гораздо выше, чем «предел» ее воплощения в конкретном продукте. Тогда приходит время стратегических решений: запуска суббрэндов, линейных или брэндовых расширений.

С «Доктором Дизелем» мы достаточно быстро поняли, что у брэнда огромный потенциал. Тем не менее, мы решили быть а) последовательными и б) осторожными. Когда вам приходится иметь дело с национальной маркой, которая производится на нескольких заводах, ее покупатели разбросаны по всей стране — от Калининграда до Хабаровска, на показатели продаж могут влиять очень разные факторы, многие из которых к маркетингу имеют весьма опосредованное отношение. Перед тем как пускаться «во все тяжкие», мы тщательно проанализировали, не существует ли иных рычагов воздействия на динамику продаж, нежели реклама. И только убедившись, что таковые исчерпаны, мы отправились в священный поход.

О чем не написано ни в одной умной книжке и чего мы не предусмотрели заранее — так это того, что в поисках заветного предела брэнд становится слишком большим для своей изначальной ниши. С одной стороны, вас манит «горизонт» будущих прибылей. Действительно глупо ограничивать себя условными рамками, если отказ от них позволяет зарабатывать существенно больше. С другой стороны, брэнд начинает апеллировать к широкой аудитории, используя все более универсальные послания. Красавцу-фрегату с большими белыми парусами становится тесно в маленькой «бухте» ниши, и, как следует разогнавшись, ваш брэнд на полном ходу врезается в волны «открытого океана» масс-маркета. Уже после первого «шторма», вы понимаете, что бороздить океаны без соответствующей оснастки судна — дело не просто рискованное, но и смертельно опасное. И вот тут вы начинаете выкладывать свои денежки. Сохранив все очарование и прелесть нишевого брэнда, вы, тем не менее, больше таковым не являетесь и вынуждены играть по правилам рынка массового спроса. Либо вы инвестируете в брэнд и ждете от него отдачи, либо «сворачиваете удочки» и возвращаетесь в нишевую юдоль.

Как управлять нишевым брэндом

Когда мне задают вопрос, как сделать брэнд процветающим, я просто не знаю, что на это ответить. Сначала мне хочется сказать, что не существует никаких точных рецептов. Я не знаю ни одного правила брэндинга, которое в равной мере гарантировало бы успех или защищало от провала. То, что было верно и эффективно для «Доктора Дизеля», может быть совершенно не применимо к вашему брэнду в той же категории. Больше того. Правила дорожного движения призваны оградить водителей от опасности, которая поджидает их на улицах большого города. Когда вы спешите по московским дорогам на важную деловую встречу, опасность волнует вас меньше всего. Ваша задача максимально быстро добраться из точки А в точку Б, по возможности с минимальными потерями. Иной раз вы сознательно идете на серьезное нарушение и готовы заплатить за него, лишь бы не опоздать. Конечно, успеете ли вы на встречу, зависит не от количества нарушений, которые вы совершите, а от того, насколько хорошо вы водите машину. Если вы все же решаете соблюдать правила скоростного режима и разметку на дороге, в условиях интенсивного движения вы рискуете сильно опоздать. А если, не дай бог, в самом неподходящем месте случается пробка, ваша «законопослушность» будет стоить вам сорванной сделки. Как говорится — кто не успел, тот опоздал.

Все сказанное выше как нельзя лучше подходит для описания брэндинга. Успех вашей марки зависит от таланта и профессионализма людей, которые им управляют, а не от того, какие правила они блюдут. В бизнесе цель оправдывает средства. На самом деле, эффективное управление любым брэндом зиждется на глубочайшем понимании его сущности, структуры, атрибутов и ключевых ценностей; на всестороннем анализе внешней среды и стратегической оценке общей динамики рынка. Вооруженные этой информацией и знанием правил брэндинга, вы можете оценить, чем чреват для брэнда тот или иной шаг.

В этом свете любые рекомендации были бы не совсем корректными, а при неправильном использовании могли бы привести к фатальным последствиям. Что же касается правил брэндинга, позвольте направить к первоисточникам. Вы можете найти исчерпывающий ответ на этот вопрос в книгах действительно авторитетных в этом вопросе авторов, таких как Дэвид Аакер (David Aaker) или Эл Райз (Al Ries), — например, «Managing Brand Equity» (D. Aaker), «Building Strong Brands» (D. Aaker) и «22 Immutable Laws of Branding» (Al Ries).

Распечатать