MAZYR.RU
ДомойКарта сайтаСвязь с нами

Цель проекта: Объединение знаний и передовых управленческих технологий для директоров различных бизнесов

О проекте | О Мазыре

Для директоров, принимающих решения

Фраза дня:
«Каждый может справиться с любой работой, при условии, что это не та работа, которой он должен заниматься в данный момент»

О Мазыре Главная  /  О Мазыре  /  СМИ о Мазыре  /  Интервью сообщества менеджеров E-xecutive
 

Интересные факты из биографии и карьеры

Текущие задачи и планы на будущее

СМИ о Мазыре

Штрихи к портрету, интервью. Мазыр о себе.

Платиновая Унция в Номинации «Менеджер года»

Интервью сообщества менеджеров E-xecutive

Как вы добились высокого руководящего положения?

Мне помогло образование: помимо того, что я когда-то окончил самарскую Архитектурно-строительную академию, я имею второе высшее образование по специальности «Экономика и управление предприятием». Мне всегда было интересно не только учиться, но именно реализовывать теоретические знания, заставлять их работать на практике.

В плане личных качеств, могу сказать, что я всегда делаю акцент на людей. Изначально в России не хватало людей, способных решать определенные сложные задачи. Каждый из нас постепенно становился все лучше, все опытнее и грамотнее. Ставку мы делали на мотивацию людей. По сути дела, всеми своими заслугами я обязан людям, которые меня окружают, линейным руководителям.

Каков ваш стиль руководства?

Мой стиль руководства сильно меняется в зависимости от этапа развития компании. На первом этапе — это достаточно категоричный, уверенный стиль, если не сказать авторитарный. Часто люди не понимают, для чего нужно сделать именно так, когда есть и другие возможности. Иногда нет времени довести понимание тех или иных решений до каждого, им приходится принимать их «на веру».

Вообще же я придерживаюсь демократичного стиля управления. Это значит, делегировать полномочия в плане принятия решений линейным руководителям. Я даю человеку возможность проявить себя и получаю с этого хорошие дивиденды. Эти полномочия раздаются постепенно. В конце концов, люди сами начали принимать решения о приеме и увольнении сотрудников. Не знаю, много это или мало, я считаю, это серьезное право. Естественно, проходило согласование, но инициаторами и проводниками этих решений были именно линейные руководители. Представьте, что они ошибаются: тогда в прах летят все управленческие наработки и современные технологи управления. Поэтому главной моей задачей было научить людей и дать им возможность проявить себя. И постепенно контроль на менее важных направлениях ослабевал, а на важных — усиливался.

Какие новые разработки вы использовали в своем руководстве?

У меня есть, например, авторская методика проведения производственных совещаний в крупных компаниях. Она разрабатывалась совместно с бизнес-тренерами Москвы в связи с моей учебой в Московской классическую бизнес-школе, где я получаю степень MBA. У людей есть возможность откровенно высказать свое мнение, безбоязненно решать острые вопросы между подразделение, мы даем людям стимул для творчества. Традиционная практика — формальное совещание, директор задает вопросы, и люди отчитываются. Здесь была выбрана иная методика, директор на таком совещании практически ничего не говорит. На собрании есть выбранный ведущий, «дежурный информатор» зачитывает доклад по состоянию рынка, а дальше собранием руководит ведущий без вмешательства со стороны начальства. Это создает демократический дух, раскрепощает людей. Руководитель едва успевает фиксировать происходящее по определенной системе в особой таблице.

Есть и собственная методика продаж, где четко определяются этапы взаимоотношений с клиентом, начиная с его поиска и заканчивая достижением тех объемов продаж, которые мы перед собой ставили. Это и определенные формы, и отчетности, взгляды на развитие взаимоотношений с потенциальными клиентами. Наверное, нововведение состоит в том, чтобы рассматривать клиента не с позиций сиюминутной выгоды, а построить эволюционное развитие взаимоотношений. То есть, мы должны четко представлять, в какой стадии развития находятся и клиент, и наши отношения, исходя из этого, мы предпринимаем разные способы воздействия на него. Такая система, разработанная и «обкатанная» на практике, очень помогает людям, впервые пробующим себя в продажам. При определенном контроле он не допускает много ошибок. А потом и сам набирается опыта и становится классным продавцом.

Каковы, на ваш взгляд, особенности российского менеджмента? Важны ли они, или менеджмент должен быть универсальным для всех стран?

Особенность российского менеджмента в том, что слишком многое зависит от одного человека — от руководителя. Специфично, что до сих пор присутствует страх перед руководством. Я думаю, что этот страх, боязнь потерять работу или вызвать гнев начальника, должен быть изжит. Пусть отношения складываются по-другому. Это должно быть сообщество единомышленников. Но оно просто так не появится, его нужно сделать.

А каким образом вы подбираете персонал, своих «единомышленников»?

Так получилось, что часть персонала мне досталась изначально, а часть «спустили» сверху. Казалось бы, странное дело: сегодня вне зависимости от того, я принял человека, или его назначили сверху, практически с каждым, кто готов к развитию, мы нашли общий язык. Вообще не было каких-то серьезных перестановок среди линейных руководителей предприятия.

Первый критерий при отборе — сразу выяснить, кто явно нам не подходит. А вот четко определить, что подходит, возможно только в процессе работы. В компании, в которой я работал раньше, мы использовали метод знакомства с компанией. Приходят сотрудники, знакомятся с людьми, самой компанией, ее корпоративной культурой, со своими возможными служебными обязанностями. Сразу вырисовывается картина, насколько человеку интересно работать с нами, а нам — с ним. Вероятность ошибки все равно остается, даже если использовать сложные системы отбора, принятые в хедхантинговых компаниях. Поэтому следует уделять большое внимание чутью, определять, каковы у данного человека мотивации, чего он хочет. В зависимости от этого и подбирается свой «ключик» к каждому.

Как вы видите взаимоотношения между собственником и наемным менеджером в будущем?

Интересный вопрос, думаю, он волнует не только меня. В России мы многое еще делаем не так, как хотелось бы, или декларируем одно, а получаем другое. Сейчас, мне кажется, в России идет перестановка сил, и это тянет за собой изменение взаимоотношений. Сейчас довольно много собственников находятся либо у руля оперативного управления, либо в нем участвуют. Я же полагаю, что собственник не должен участвовать в управлении. Собственник и менеджер ставят перед собой разные задачи, важно найти механизмы, способные эти задачи увязать. Цель собственника — более масштабна, а менеджер выполняет четкую задачу, которую определяет собственник. Если на сегодня ставится одна задача, а на завтра — другая, менеджер должен менять направление работы.

25 августа 2003 года

(на сайте E-xecutive.ru отсутствует)


Аналитические материалы для руководителей

Самая читаемая статья недели

Специальные термины иностранного происхождения

Вакансии

Резюме

Подписка на новые материалы

Что нового в стране и в мире


rrrrrrrrrrrrrr









Гартон Э.

Паблисити: жми сюда

Разложить все книги по тематическим разделам

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Использующиеся в бизнесе, смысловая нагрузка, варианты применения
ДИСКУССИИ И ОБСУЖДЕНИЯ
Обмен мнениями, вопросы директорам, советы консультантов